0 р
0 р
Никто не спорит с тем, что сегодняшний мир меняется весьма динамично, однако те, кто не может адаптироваться к изменениям, могут легко потерять свои позиции. В частности в последнее время намечается переход на быструю доставку из супермаркетов и потребление уже готовой еды. Если заведение вовремя сможет воспользоваться трендом, то сильнее укрепит (или даже улучшит) собственные позиции. Обратный случай ждет тех, кто новые тенденции проигнорирует. Для них неминуемо превращение в "корпоративного динозавра". Отсюда вывод: меняться, дабы не оказаться за пределами игры.
Как быстро инновация может превратиться в обыкновенный бизнес? В свое время печатный станок распространялся в течение 400 лет, а телефон - уже за 50. Их мобильные аналоги уже через 7 лет стали "своими", а соцсети - за несколько лет. Дальнейшие рекорды возможны? Безусловно. Поэтому сегодняшним лидерам лучше время от времени смотреть вперед, в сторону солнца, дабы не попасть впросак.
Клиентские предпочтения не стоят на месте. Всё выше растут требования к удобству, в результате это заставляет магазины менять свои форматы, требования к качеству, а с этим и пересматривать арсенал своих товаров, улучшать цепи поставок. Сегодняшние ритейлеры об этом в курсе. Практически все лидеры рынка представили свежие концепты своих супермаркетов - основное внимание на свежие продукты, плюс удобство и современность. Разумеется, в любые изменения надо делать больше инвестиций, а затем ждать, когда они окупятся, потому что современные супермаркеты привлекают людей. Также стоит отметить и другую тенденцию - применение технологий для того, чтобы улучшить эффективность: в продуктовом ритейле уже никого не удивишь аналитикой огромных данных и автоматизацией процессов в том или ином функционале.
Но даже если следить за всеми трендами и успешно их реализовать, можно ли в дальнейшем почивать на лаврах? Разумеется, нет.
Вспомним детство: помните швейную машинку наших родителей и бабушек? А также стопка архивов журналов с выкройками. Шить одежду в свое время считалось вполне естественным, а магазин "Ткани" находился практически везде. А сегодня, если верить исследованиям, 6 человек из 10 затрудняются пришить обычную пуговицу. Всё потому что есть богатый выбор готовой одежды разного качества и стоимости. Другими словами, больше не нужно копить журналы и уметь шить.
С едой происходят подобные метаморфозы. Везде сегодня можно купить различные продукты - говядину, морковь, свеклу и тд, чтобы сделать борщ. Но можно поступить проще, поберечь время и приобрести готовый борщ - достаточно лишь его разогреть в микроволновке. И сегодня тренд готовой еды растёт очень быстро. Если верить закрытым исследованиям "Infoline-Аналитика", по итогам прошлого года рост рынок показал 5 процентов, а продажи готовой еды - на 20 процентов.
Меняется формат потребления - меняются рыночные границы. Арсеналы заведений общественного питания и торговых сетей практически полноценно пересекаются. Таким образом. растёт количество конкурентов, возможностей становится ещё больше, но меняются и правила игры. Если ритейлер сможет всё это принять, адаптировать к сложившимся условиям, то он сможет выжить и достичь успеха. Но что же видит клиент? Как таковой рынок готовых блюд и рынок продуктов уже не существует. Есть рынок еды, Где он может выбрать что-нибудь, исходя из его ситуации. Например, взять салат Оливье. Можно сварганить самому, а можно приобрести готовый в ближайшей лавке или сделать заказ в ресторане и подождать полчаса, пока всё доставят. Либо самостоятельно пойти в ресторан.
Мало просто так пребывать в спокойствиях, находясь в центре тенденций покупательских предпочтений. Ведь сегодня создаётся нечто новое - модель экосистем. В мире таких моделей существует две - азиатская и западная. Азиатская считается бескомпромиссной, в ней нет места самостоятельным участникам. Западная - гибкая, в ней как раз акцент на взаимодействии разных игроков (чего стоит Amazon). Сегодня и у нас звучат голоса, что пора создавать свою экосистему. А кто-то идёт ещё дальше: МТС, Сбербанк и "Яндекс" регулярно создаёт новые проекты на тему здоровья, развлечений, дома, образования и так далее. "Тинькофф" и Mail.ru действуют по полноценной стратегии разработки экосистемы.
При этом ещё не было примеров успешного союза состоявшихся крупных партнеров-компаний в контексте экосистемы. Данная модель отличается сложностью, здесь нужен единый центр, который будет принимать решения и управлять. Поэтому такие модели создаются вокруг якорного бизнеса - либо с нуля, либо после покупки средних компаний. Нет понимания, какая именно экосистема удержится в нашей стране, однако не нужно игнорировать завтрашние риски пребывания в роли сервиса экосистемы, диктующей условия и владеющей клиентами.
Учитывая, что еда является, пожалуй, главной человеческой потребностью, то нет сомнений, что многие экосистемы так или иначе обратят на неё внимание. При этом 3 из 5 названных выше компаний уже там. Продукты питания считаются для них свежим направлением. Потому и взгляд на них немного другой, по сравнению с теми ритейлерами, кто уже давно на маркете, и бизнес-модели они разрабатывают совершенно новые, которые могут через какое-то время очень сильно изменить рынок. А именно в плане доставки еды из супермаркетов.
Услуга доставки в России существует с начала XXI века (если взять, например, "Утконос"). Однако по сей день бизнес может похвастаться скромными итогами. По-настоящему резвый старт был дан лишь в прошлом году. Многие заметили, наверное, внезапный наплыв новостей от Сбербанка, X5 Retail Group и "Яндекса". У каждой свои модели. "Сбер-маркет", например, сотрудничает с другими сетями, поскольку не имеет своего магазина. У "Яндекс-лавки" свои центры комплектования заказов, работающие на доставку. X5 Retail Group имеет множество магазинов, через них осуществляет сервис доставки по системе офлайн+офлайн. Сегодняшние операционные и технологические решения дают возможность всем моделям создать удобный сервис для клиента - доставка большого арсенала продуктовых товаров за быстрый промежуток времени.
Какая модель выстоит в наших условиях, продемонстрирует свою эффективность и востребованность - неизвестно. Тем не менее уже можно говорить, что, если отечественные крупные компании выйдут в область доставки еды, да еще с готовностью делать инвестиции в технологии, инфраструктуру, продвижение офлайн-покупки еды, то рынок заметно увеличит темпы роста. В свою очередь, изменится не только рынок, но и состав его участников.
Впрочем, у услуги быстрой доставки продуктов из магазинов можно найти и изъян. Экономика бизнеса начнет работать не сразу. Либо при высоком среднем чеке, либо если у вас полно заказов. Делать ограничения стоимости заказа снизу - вариант проигрышный, ведь товары в магазине у дома обычно стоят дешево, а сервис доставки является лишь альтернативным вариантом для клиента. Соответственно большое количество заказов может быть в том случае, когда сервис станет уже привычным для потребителя. А это время. Возможно, год, но зачастую больше. Другими словами, инвестиции придут не сразу, в отличие от них же в случае с открытием магазина.
В итоге ритейлеры встают перед дилеммой, ведь многие участники оценивают рынок по показателям в финансах, в числе которых есть пункт "эффективность инвестиций". По этой причине в данной услуге полно разочарований среди венчурных инвесторов, которые не могут пойти на длительное ожидание, да еще связанное с рисками. Таким образом, рынок лишился таких игроков, как SuperBro, GoLama и Foodza.
Тем не менее есть один показательный пример, связанный с компанией Kodak. Весной 1975 года инженер Стивен Сассон продемонстрировал инновационное решение - самую первую цифровую фотокамеру. Учредителям оно показалось интересным, но и инвестиций требовало немалых для первоначального производства. В итоге руководство компании решило вложиться в новые мощности для создания фотопленки, у которой уже был огромный спрос, а с ней и мгновенная окупаемость. Конечно, со временем Kodak понял, что ошибся, но компанию уже ожидало банкротство.
Kodak тех лет не сумел "увидеть" будущее, да и сегодня это не легко, учитывая, что мир стал меняться быстрее. Те бизнес-модели, что радовали успехом 5 или 7 лет назад, сегодня уже не считаются движимыми. А вот свежие сервисы, чья ценность идёт вниз вместе с изменяющимися потребностями людей, способны в скором времени занять большую часть рынка. Раньше были бизнес-планы на 5 лет, сегодня - пилоты, которые создаются небольшими командами, которые могут оперативно корректировать предложение, исходя из обратной связи с потребителем.
В ближайшие 10 лет есть все ресурсы, которые могут сделать прочнее или изменить позиции на рынке в среде лидеров. Кто станет корпоративным динозавром и слабым звеном, а кто окажется на вершине, узнаем совсем скоро.
